价格战的应对品牌策略

　　对于中国企业来说,价格战是最为头痛的事情,不跟着降价很可能眼睁睁地看着市场份额流失,而跟着降价又使得利润稀薄和品牌形象受损.有人因此戏称:"跟着降价是找死,不跟着降价是等死."尽管大家对"价格战是一把双刃剑"都心知肚明,但问题是,竞争的压力迫在眉睫,企业面对对手的低价攻势,是应该置之不理、消极撒退还是积极应战呢?若要应战,应当采取何种战略?
　　一般来说,企业可以就静观、非价格应对、价格应对和撤退等四种战略进行选择:
　　1.静观战略
　　是否要应战取决于以下三个问题:(1)对方降价时间将维持多久?(2)对方降价幅度多大?(3)对方此次降价对我方销售额将造成多大损失?如果对方降价时间不长、降价幅度不大、对我方的冲击不算强烈,那么企业可采取静观的战略,以原价销售;反之,三个问题中有一个对企业不利,企业就该迅速作出反应.显然,这三个问题的答案存在一个度的问题,对这个度的把握依赖于理论的研究和实践的摸索.
　　2.非价格应对战略
　　非价格应对战略,顾名思义,是指企业避开价格战这把双刃剑,以非价格的方式应对竞争者.通常,企业可采取的非价格具体策略有以下几种:
　　(1)公开成本优势
　　向价格战发起者发出威慑性信号以表明企业在成本方面有足够实力,会使发起者重新部署价格战略甚至退出.具体地说,成本优势的公开有两种形式:一是言论公开,指企业在一些开场合(如记者招待会、商界聚会等)发表演说,声明自己在降低成本方面的能力,如固特异公司占领子午线轮胎市场时曾多次通过记者招待会向外界声称,公司建立了高度自动化的轮胎工厂,以便压低成本;二是行为公开,指企业一贯走低价路线,以实际行动证实自己持久的成本优势,如沃尔玛"天天平价"的价格策略.
　　(2)展开质量竟争
　　以优质产品策略击败低价策略可有以下几种形式:一是加强现有产品认知质量,降低消费者的价格敏感度,为本产品塑造物有所值的形象;二是强化"低价低质"的消费观念,为竞争者的低价找到"理由";三是推出技术含量更高的新产品,以预示竞争对手的产品即将过时,同时也体现出企业的研发能力和创新精神.
　　(3)影响利益相关者
　　此处所指的利益相关者包括上游的供应商和下游的分销商,企业可以采取某种战略来影响它们,从而在竟争对手的上下游施加压力.可以说,这是一种旁敲侧击的应对战略,具体包括控制供应商和联合分销商.控制供应商战略的基本思想是企业通过控制行业主要供应商使其高价出售或不向竞争对手提供原材料或中间产品,最后导致竞争产品成本过高或供应不足,进而降价计划流产.目前企业采用的控制手段主要有垄断和要挟两种形式.联合分销商是指企业采取折扣、返利、销售竞赛、合作广告等多种交易促销形式争取到分销商的通力合作从而抵制竞争者商品的销售.3.价格应对战略
　　价格应对战略可以分为现有产品降价策略和低价新品牌策略两种形式,具体分析如下:
　　(1)现有产品降价策略
　　即企业对现有产品不作产品层面的变革,只是调低价格.根据价格下调的可视性,可将其分为直接降价策略和间接降价策略.直接降价策略是最简单、最原始的价格应对方式,即随行就市,紧随竞争者变化而直接调低价格.采取这种策略的关键是价格降幅的确定,需要结合需求价格弹性来考虑.如果需求价格弹性系数大于或等于1的话,则直接降价对企业有利;反之,企业应对降价策略慎之又慎.间接降价策略则以促销的方式,使消费者购买时额外获利间接降价(即消费者促销)有多种形式,如附送赠品、以旧换新、赠优惠券、购物奖券、消费积点等.本质上直接降价和间接降价都是给消费者让利,但直接降价会让人产生持币待购、低价低质、价格刚性(即价格能下不能上)等多种消费心理,从而影响降价策略的短期效果和企业的长期发展;而间接降价具有隐蔽性,对企业的负面影响要小于前者.
　　(2)低价新品牌策略
　　无论是直接降价还是间接降价策略,使用过度都对品牌形象的塑造不利,但对于竞争对手的低价攻势又不能置若闻.克服这一问题的方法是推出低价位的新品牌,理论界称之为"斗土品牌"( Fighter brand),由于新品牌与原有品牌并无直接从属关系,所以新品牌的低价策略只会树立新品牌的低档形象,对原品牌的形象并不造成损害.拥有著名品牌"康师傅"的顶新集团就采用了这一策略,它针对收入水平较低的消费群体推出了低档品牌"福满多",从而在低档方便面市场上占了一席之地.这种策略最大的缺点就是建立一个新品牌需要大量投资,这是小企业所难以承受的.
　　4.撤退战略
　　当某一行业因为白热化的价格战而利润微薄,或者企业实力不足,根本无法抵抗大企业的低价倾销时,企业又当如何应对?在这两种情况下,企业或许应当选择退出该行业.第一种情况的价格应对是不合算的.例如,上个世纪90年代中期,由于大量微利竟争者涌入录像带行业,使得该行业盈利微薄,最后迫使3M公司从中退出,尽管3M是录像带的发明者.就第种情况而言,当大企业进行低价倾销时,小企业既无成本优势又无财力支持,所以无法正面抗衡或侧翼进攻."三十六计走为上",小企业只有从该行业退出,进入一个被大中型企业遗漏或不屑一顾的补缺市场,以此作为生存空间甚至是发展契机.

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